Accès Client

Guide pratique : gestion des Ressources Humaines en officine

Par Philippe Beaugendre, Directeur des Relations Humaines d’Astera

Directeur des Relations plutôt que des Ressources Humaines, “un terme qui sonne trop comptable”, Philippe Beaugendre n’omet aucun détail pour donner du sens à son métier. Il nous donne ici les clés d’une bonne gestion des ressources humaines : proximité, exemplarité, communication et transparence. Philippe Beaugendre, directeur des Relations Humaines d’Astera répond à nos questions.

Si le terme de Ressources Humaines est bien connu, sa véritable nature l’est moins. Quelle définition en donneriez-vous ?

Ce n’est pas simple de définir la gestion des ressources humaines car celle-ci concerne de nombreux sujets. Toutefois, si l’on veut présenter cela simplement, je dirais que notre rôle est d’accompagner les salariés, ces collaborateurs qui se mettent au service d’une entreprise, tout au long de leur vie professionnelle. Cela démarre dès le recrutement pour se poursuivre jusqu’à la sortie, qu’elle soit heureuse ou non.

Nous sommes présents lors de la signature du contrat, pour définir fonctions et missions.

Nous demeurons aux côtés des salariés pour les former, les faire grandir, évoluer, leur donner des perspectives. Et, même si le mot manque de charme, nous travaillons à améliorer leur employabilité.

Nous nous assurons encore que leur vie de collaborateur demeure conforme aux besoins de l’entreprise, dans le respect de la réglementation.

On aborde d’ailleurs ici l’une des parties les plus importantes du métier des ressources humaines. N’oublions jamais que la réglementation en France est fournie et complexe. Il faut toujours s’assurer de suivre les multiples règles liées au Code du travail, aux accords de branche comme d’entreprise.

La stricte application de ces règles n’est toutefois pas une fin en soi. Il convient d’y mettre du sens. Comme dans un casse-tête, il faut savoir laisser un peu de jeu entre les pièces si l’on veut réussir.

La gestion des ressources humaines demande de la souplesse sans quoi l’entreprise risque de se scléroser et de freiner l’épanouissement de ses salariés.

On pourrait encore développer pour mieux définir la gestion des ressources humaines mais ces quelques notions permettent toutefois d’en appréhender les grandes lignes.

Cette gestion des ressources humaines est-elle la même partout, y compris à l’officine ?

Si les entreprises plus conséquentes peuvent s’appuyer sur des spécialistes dans de nombreux domaines (formation, recrutement, paie, juridique, santé et sécurité au travail), les officines, où l’effectif moyen est plutôt inférieur à dix personnes, ne peuvent se le permettre.

Un titulaire, patron de sa PME, doit tout aborder sans être un spécialiste de chaque domaine.

Alors plus qu’un DRH, il doit avant tout être un manager. Il doit donner
du sens à son projet d’entreprise et savoir le partager avec ses collaborateurs en gardant en ligne de mire deux objectifs prioritaires :
le développement de son officine et la réalisation d’une opération
financière.

Ce n’est que lorsque l’on a bien défini son projet d’entreprise que
l’on peut y impliquer toute son équipe, en prenant en compte les
atouts et difficultés de chacun.

Quelles qualités le manager doit-il développer pour impliquer et mobiliser ses collaborateurs ?

Le titulaire doit avant tout être un manager de proximité. Savoir être proche de ses équipes avec qui il vise un objectif commun. Son rôle consiste à expliquer et à partager sa vision.

La communication et la transparence s’avèrent indispensables. Trop souvent encore, les patrons de PME, et notamment les titulaires, rechignent à communiquer les chiffres de l’entreprise. Que l’on s’entende bien, il ne s’agit pas de dévoiler le train de vie du ou des titulaires, les salaires des uns ou des autres, mais de partager les informations sur les résultats de l’entreprise (chiffre d’affaires, marge…).

Aujourd’hui, les salariés, pour adhérer à un projet, demandent de l’information sur la vie de la société. Ils veulent savoir comment contribuer à sa réussite car, globalement, ils sont attachés à l’entreprise. Le principe du travaille et tais-toi” n’a plus lieu d’être, si jamais il a existé. La considération est devenue un élément indispensable à toute collaboration.

Il faut également prendre garde à la notion de bien-être au travail qui est devenue une évidence voire une exigence bien légitime pour les salariés : «je veux comprendre pourquoi je viens travailler dans mon entreprise, dans mon officine, je veux m’y sentir bien et que les valeurs portées résonnent avec mes propres valeurs.»

La démarche pour le titulaire semble complexe mais elle doit procéder du bon sens, de l’écoute des besoins, de l’échange. C’est pourquoi Il ne faut jamais hésiter à communiquer, à travers notamment des tableaux de bord de l’activité de la pharmacie, des entretiens individuels voire des briefings réguliers tels qu’on les pratique dans d’autres secteurs d’activité comme la restauration par exemple.

Avant le coup de feu, il y a toujours une réunion de quelques minutes entre manager et collaborateurs. On revient sur le bilan de la veille, on donne les objectifs du jour, on glisse un mot d’encouragement ou d’ajustement. Même si tout le monde connaît son métier par cœur et que l’équipe travaille de concert depuis longtemps, il y a toujours quelque chose à dire. On peut traduire ça à l’officine sans souci. Cela n’a rien d’extraordinaire mais cela permet à tout le monde de se sentir immédiatement impliqué.

On peut aussi mettre en place des réunions plus informelles, dans un cadre plus convivial. On prend alors le temps, quelques fois dans l’année, de revenir sur la vie de l’officine dans son ensemble. Cela ne coûte pas grand-chose mais on remet l’humain au centre des préoccupations et de son activité.

Enfin, le titulaire se doit d’être exemplaire. Cette notion d’exemplarité est très importante, surtout dans de petites structures comme les officines. Être manager, c’est donner des consignes en étant le premier à les appliquer.

On ne peut pas imposer des règles à tout le monde et s’en exonérer. Cela ne veut pas dire que le titulaire doit arriver avant tout le monde et repartir en dernier. Il faut savoir raison garder. Mais il faut montrer son implication, se rendre disponible et demeurer un exemple pour l’ensemble de ses collaborateurs.

Les titulaires sont-ils correctement formés au management ? Peuvent-ils se faire aider, voire déléguer certains pans de la gestion des ressources humaines ?

Le temps consacré aux ressources humaines dans les études des pharmaciens reste très faible. Néanmoins, ils peuvent compter sur leur bon sens pour s’en sortir. En choisissant ce métier, ils se sont destinés à être au contact de patients et, de fait, à leur écoute. Il suffit alors d’appliquer les mêmes compétences au management, de se montrer aussi sensible aux besoins de ses collaborateurs qu’à ceux de ses clients. En échangeant et en s’appuyant davantage sur eux, le titulaire nourrit leur motivation.

Par ailleurs, l’Ordre des Pharmaciens, les syndicats, les experts-comptables ou bien encore les groupements sont en mesure de les aider. Ainsi, Astera propose différents services d’accompagnement pour les titulaires. Nos conseillers en développement officinal disposent de nombreux outils aptes à répondre à leurs besoins les plus essentiels en termes de gestion des ressources humaines.

Nous proposons notamment un Baromètre Qualité de Service (BQS). Les officines qui le demandent reçoivent la visite d’un client mystère qui va être en mesure de mettre en exergue ses points forts et ses points faibles. Cet outil s’avère très efficace pour engager des échanges avec l’équipe et la faire progresser.

Nous proposons également une aide à la création d’un accord d’intéressement. Il s’agit d’un outil de motivation efficace puisqu’il récompense les efforts des collaborateurs qui œuvrent quotidiennement à la bonne marche de l’entreprise et à sa rentabilité. Il ne faut pas avoir peur de parler finance au sein de l’officine et de partager les fruits du succès.

Les jeunes générations de pharmaciens se montrent plus ouvertes à ce genre de solutions. Leur formation a évolué tout comme leur sensibilité.

Pour autant, les titulaires établis de plus longue date cherchent eux aussi de nouveaux modèles. Certains versent ainsi des primes à leurs salariés en fonction d’objectifs fixés ou d’atteinte de résultats. Par ailleurs, les titulaires ne doivent pas hésiter à se faire conseiller mais sans déléguer le management à des spécialistes.

En cas de problèmes ponctuels, on peut évidemment se tourner vers un spécialiste expert mais le titulaire doit garder la main sur son entreprise.

C’est à lui d’assumer cette charge. Ainsi, quand il fait appel au BQS, c’est à lui, et à lui seul, que nos conseillers en restituent les résultats. Nous le laissons en rendre compte, avec ses propres mots, à son équipe. Il demeure le patron de l’entreprise, celui qui a choisi ses équipiers et qui les mène tous vers un bénéfice commun. Il doit assumer ce rôle de leader.

Ce travail de management au quotidien ne doit néanmoins pas engendrer trop de pression. Le titulaire a le droit à l’erreur. Il lui suffit de le reconnaître, d’échanger et d’expliquer, pour que, la plupart du temps, tout se passe bien. La communication est primordiale. Elle permet de déminer des situations, d’éviter les blocages. Il ne faut jamais considérer la communication comme une contrainte. Au contraire, c’est elle qui donne du sens à toute collaboration professionnelle et qui permet d’avancer ensemble vers un objectif partagé.